Eerste hulp bij familiebedrijven

Het is een druilerige dag in november wanneer ik plaatsneem aan de lange vergadertafel van BDO, het vijfde grootste audit-, accountants- en adviesorganisatie ter wereld. Voor mij zitten de CEO van BDO België, Hans Wilmots, en professor emeritus Rik Donckels te keuvelen. Als ik beide heren vertel hoe we in deze reeks dubbelinterviews twee experts tegenover elkaar plaatsen, moet de professor lachen. “Het gaat je niet lukken om ons tegenover elkaar te plaatsen. Onze neuzen wijzen al jaren in dezelfde richting.” Die eensgezindheid leidde uiteindelijk tot een boek: ‘Delicate kwesties in familiezaken’. (zie kader) “Toen de professor me vroeg of ik een boek met hem wilde schrijven, zei ik meteen ja”, lacht ook Hans Wilmots. “Pas daarna vroeg ik hem waarover hij het wilde hebben in dat boek.”

Zondagse pistolets

Het antwoord bleek familiebedrijven te zijn. Dat onderwerp is immers slechts zelden aan bod gekomen in managementopleidingen en –boeken, terwijl familiebedrijven op tal van vlakken toch aanzienlijk verschillen van hun concurrenten. “De grote troef van een familiebedrijf is dat het vaak veel wendbaarder is”, vertelt Wilmots. “De beslissingsstructuur is er veel korter. Op zondagmorgen zit heel de familie samen pistolets te eten, en ook dan worden er belangrijke beslissingen genomen. Die snelheid heeft veel voordelen. We zien bijvoorbeeld dat innovatie sneller ingang vindt bij familiebedrijven. Maar anderzijds kan die kortere beslissingsstructuur ook een nadeel zijn, bijvoorbeeld wanneer er externe bestuurders zijn. Die zitten natuurlijk niet mee aan de ontbijttafel, en zijn daardoor vaak niet op de hoogte van wat er beslist wordt.”

Delicate kwesties

Ook emoties spelen een veel grotere rol binnen familiebedrijven. Wilmots: “Het kan gebeuren dat vader de zus liever ziet dan de broer. Of dat iemand terugkeert van een opleiding in het buitenland en meteen een hogere functie krijgt dan een ander. Het heeft altijd te maken met menselijke relaties en emoties.”
“Dat zijn soms banaliteiten hoor”, treedt professor Donckels bij. “Ik heb het meegemaakt dat een van de familiale bestuurders zei: ik zie onze schoonzus regelmatig met de kinderen naar school rijden met de bedrijfswagen, en dat mag niet. Dat geeft dan aanleiding tot zware discussies met repercussies die heel ver kunnen reiken. Daarom is het zo belangrijk voor familiebedrijven om duidelijke spelregels vast te leggen. Wie gaat welke rol spelen binnen het beslissingsproces?”

De villa

Veel familieleden hebben het volgens professor Donckels moeilijk om zich aan die rollen te houden. Ze zijn immers ook aandeelhouder van het bedrijf. “Veel familiale aandeelhouders denken: ‘Ze spelen hier met mijn geld.’ En dus gaan ze ervan uit dat ze van elke stap die het bedrijf neemt, op de hoogte gebracht moeten worden en inbreng moeten krijgen. Neemt de raad van bestuur een beslissing waar ze niet achter staan, dan roepen ze: ‘Ik ga naar de villa!’ en proberen daar hun gelijk te halen. Maar je kan toch niet voortdurend iedereen betrekken bij strategische beslissingen. Dan geraak je niet vooruit.”
“Die scheiding van twee werelden is geen gemakkelijke opgave”, beaamt Wilmots.

“Stel je eens voor dat je als aandeelhouder mee aan tafel zit tijdens het algemeen bestuur. En ’s anderendaags mag je weer je pet opzetten van bediende die niets heeft in te brengen. Dat is een ongelooflijk moeilijk spanningsveld.”

“Vandaar het belang van die spelregels,”, herhaalt professor Donckels. “Het hoeft niet met je bloed, maar je moet ze wél ondertekenen. Die afspraken moeten effectief nageleefd worden. Dat is veel gemakkelijker gezegd dan gedaan natuurlijk.”

Dag vader

Hoe moeilijk dat is, bewijst Wilmots met een concreet voorbeeld. “Ik ben vanmorgen nog bij een klant langs geweest. De twee zonen willen de vader eruit, want die leeft de gemaakte afspraken nooit na. Overleggen werkt gewoonweg niet. De vader stemt in en doet daarna toch gewoon zijn ding. Dus nu bekijken we hoe we die vader op een juridische wijze kunnen overtuigen om ermee te stoppen. Eigenlijk komt het erop neer dat we hem gaan afzetten. Dat is dramatisch he, want op zondagmorgen moeten die nog altijd samen pistolets eten.”
Donckels: “Uiteraard meent zo’n man het goed. En moet je eerst proberen om de weg van de bemiddeling te bewandelen. Want zo iemand buitenwerken, dat is geen evidentie. Dat gaat gepaard met bloed, zweet en tranen.”
Wilmots: “Je moet zo iemand overtuigen dat hij niet zijn eigen belang, maar dat van het bedrijf moet vooropstellen. Ik wil niet voor mijn eigen winkel spreken, maar in dat geval helpt het om een externe persoon in te schakelen. Als de kinderen dat rechtstreeks doen, worden er gegarandeerd incidenten uit het verleden opgerakeld en is het ruzie. Naast een derde inschakelen, is het ook erg belangrijk dat niemand zijn gezicht verliest in dergelijke situaties. Naar de buitenwereld toe kan vader bijvoorbeeld een belangrijke rol blijven spelen als adviseur. De trots en het ego moeten gestreeld worden.”

Klaar voor de toekomst?

Familiebedrijven zijn echter zoveel meer dan enkel maar delicate kwesties, verzekeren beide heren me. “De creativiteit, de inventiviteit en de snelheid is in de meeste familiebedrijven vaak veel groter”, benadrukt Wilmots. “Daardoor zijn een heleboel familiebedrijven in België vandaag op technologisch vlak helemaal klaar voor de toekomst. Maar op het vlak van de bedrijfsstructuur hebben ze meestal nog een lange weg te gaan. De concurrentie komt vandaag uit alle hoeken van de wereld. Daar moet een internationaal georganiseerde aanpak tegenover staan. En daar zijn familiebedrijven veel minder goed in. Ik hoor vaak: ‘We hebben in Duitsland en Frankrijk een paar mannen laten rondlopen en we zien wel wat er gebeurt.’ Maar als het daar dan begint te lopen, krijgen ze opeens boetes binnen omdat de wetgeving of de fiscale structuur daar anders is. Dat soort fouten creëert negatieve energie binnen een bedrijf.”
Maar het tij is volgens professor Donckels aan het keren. “Tegenwoordig schermen familiebedrijven zich veel minder af. Ze wisselen ervaringen uit. Er bestaat zelfs een wereldwijde netwerkorganisatie die zich specifiek op familiebedrijven richt, het Family Business Network. Die organisatie spoort familiebedrijven aan om zich te richten op de poolster. Of met andere woorden: met vallen en opstaan moeten familiebedrijven hun weg naar het punt in de toekomst zoeken. Dat vind ik een treffende beeldspraak.”

Wie meer concreet advies wil over de struikelblokken en opportuniteiten voor het leiden van familiebedrijven, kan terecht op www.familiebedrijf.be, de website van het Instituut voor het Familiebedrijf (IFB).

‍